Примеры конфликтных ситуаций для карты конфликтов. Картография конфликта - творческий подход к решению проблем
Пример картографии конфликта как один из эффективных методов устранения причин конфликтной ситуации.
Из этой статьи вы узнаете:
- что представляет собой технология картографии конфликта;
- чем вызваны конфликты в организации;
- основные этапы и пример карты конфликта.
Такая интересная методика разрешения спорных ситуаций, как создание карты конфликта, востребована, поскольку дает возможность с максимальной объективностью определить причину конфликтного поведения личности или группы людей. На основе полученных данных можно подобрать наиболее подходящее решение для устранения проблемы. В целом данная технология предусматривает отображение на бумаге перечня потребностей каждого участника конфликтной ситуации и опасений, вызванных невозможностью реализовать данные потребности, с последующим анализом всей информации.
Конфликтные взаимоотношения внутри коллектива компании могут возникать по разным причинам. Это могут быть особенности организации трудового процесса, недовольство решениями руководства, личные антипатии, вызванные различиями в воспитании, уровне образования, материального обеспечения или просто психологической несовместимостью.
Распространенной причиной конфликтов на работе является неумение или нежелание сотрудников держать свои эмоции под контролем, что приводит к появлению агрессии. Зарождение спора начинается с формирования у участников противоположных точек зрения, что в дальнейшем приводит к возникновению конфликтных действий.
Этапы работы над картографией конфликта
Картография конфликта является многоэтапной задачей. Первым этапом создания карты конфликта является описание проблемы в общих чертах. В данном случае крайне важно выявить, что именно стало поводом для возникновения спора. На втором этапе следует указать конфликтующие стороны. Участниками конфликта могут быть не только отдельные люди, но и целые группы сотрудников и даже организации. Не являются редкостью инциденты, когда спор возникает внутри компании между отдельным лицом и остальными членами трудового коллектива.
Следующим пунктом картографии конфликтной ситуации является перечисление основных потребностей и опасений всех, кого коснулась данная проблема. Цель данного этапа заключается в выявлении истинных желаний каждого участника инцидента, а также тех причин, которыми обусловлено формирование той или иной позиции по отношению к своим оппонентам.
Основу конфликтных ситуаций на предприятии составляет столкновение интересов, мнений, целей, различных представлений о способе их достижения. Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от определенных факторов…
Причины конфликтов
В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.
Таким образом, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.
Существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликты могут быть:
- по источникам и причинам возникновения: объективные и субъективные, организационные, эмоциональные и социально-трудовые, деловые и личностные;
- по коммуникативной направленности: горизонтальные, вертикальные, смешанные;
- по составу конфликтующих сторон: внутриличностные (между родственными симпатиями и чувством долга руководителя), межличностные (между руководителем и его заместителем по поводу должности, между сотрудниками - по поводу премии); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различных статусов;
- по функциональной значимости: позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные;
- по формам и степени столкновения: открытые и скрытые, спонтанные, инициированные и спровоцированные, неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности;
- по масштабам и продолжительности: общие и локальные, кратковременные и затяжные, скоротечные и долгосрочные;
- по способам урегулирования: антагонистичные и компромиссные, полностью или частично разрешаемые, приводящие к согласию и сотрудничеству.
В самом общем виде конфликты, возникающие в организации, могут быть вызваны следующими тремя группами причин, обусловленных:
- трудовым процессом;
- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, т. е. симпатиями и антипатиями; культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя и т. д.;
- личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.
Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме (рис. 1 ) и имеют в целом общие стадии развития :
- потенциального формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;
- перехода потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов);
- конфликтных действий;
- снятия или разрешения конфликта.
Рис 1. Схема развития конфликта
Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру . В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
Вторым элементом конфликта выступают цели , субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
И наконец, в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.
Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.
Стратегии поведения
Существует пять основных стратегий поведения при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.
Стиль конкуренции , соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:
- исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
- обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не может вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
- основной целью является приобретение совместного опыта роботы;
- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Стиль компромисса . Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
- вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.
Стиль уклонения . Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
- знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
- хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
- пытаться решать проблему немедленно - опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
- подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт;
- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.
Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
- важнейшей задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
- считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
- осознаете, что правда не на вашей стороне;
- чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр (рис. 2 ).
Рис 2. Карта конфликта
Из схемы видно, что центральное место в ней отводится констатации той проблемы, которая вызвала противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем отмечаются стороны, непосредственно участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных потерь. Остается на карте место и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями. Рассмотрим пример карты конфликта (рис. 3 ).
Рис 3. Пример карты конфликта
Составление такой карты позволит:
- ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;
- создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
- конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;
- создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;
- выбрать новые пути разрешения конфликта.
Методы предупреждения и урегулирования конфликтов
К методам профилактики конфликтов на уровне организации можно отнести:
- выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;
- баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;
- выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений;
- выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;
- использование различных форм поощрения, предполагающих взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем.
К монетарным можно отнести следующие побудительные системы:
- организацию оплаты труда в размере, адекватном трудовому вкладу сотрудника;
- премиальную политику, основывающуюся на результативности труда и профессионального поведения сотрудников;
- участие сотрудников в прибылях и капитале предприятия;
- систему специальных льгот и выплат, выделяемых из прибыли организации и не носящих обязательного характера, определенного законодательством (льготное или беспроцентное кредитование на целевые нужды персонала, оплата различных страховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т. п.);
- бонирование заработной платы, т. е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы организации в целом.
К немонетарным побудительным системам можно отнести:
- открытость информационной системы фирмы, предполагающую причастность сотрудников к делам организации, информированность персонала обо всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т. п.;
- привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
- использование системы гибкой занятости сотрудников, гибкого режима труда и отдыха;
- применение так называемых виртуальных структур управления, которые не предполагают жесткого режима нахождения сотрудников на своем рабочем месте;
- использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
- моральное поощрение персонала;
- проведение совместных мероприятий (спортивные состязания, вечера отдыха, представление новых сотрудников и т. п.).
Следует отметить, что для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действенный способ профилактики конфликтов необходимо, с одной стороны, перечисленные методы использовать в единстве и взаимосвязи, а с другой стороны - их применение не должно приводить к нарушению требований справедливости.
Для регуляции конфликта на личностном уровне специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
- адекватности восприятия конфликта, т. е. достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений как противника, так и своих собственных;
- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего, предлагают пути выхода из конфликтной ситуации, создают атмосферу взаимного доверия и сотрудничества.
Руководителю полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека присущи конфликтной личности.
Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к ним относятся следующие:
- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;
- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;
- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление сказать правду в глаза;
- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.
При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.
«Вздорный человек» - часто выходит за рамки профессиональной беседы, несдержан, нетерпелив, своей позицией и подходом к ситуации смущает собеседников или сотрудников подразделения и неосознанно подталкивает их к тому, чтобы с ним не соглашались, спорили.
Форма поведения - оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.
«Всезнайка» - всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.
Форма поведения - потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.
«Болтун» - часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.
Форма поведения - с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.
«Неприступный собеседник» - замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания
Форма поведения - заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.
И наконец. Несмотря на то, что вы стараетесь строить свои взаимоотношения с другими людьми на принципах доброжелательности и гармонии, конфликты, увы, случаются. Поэтому очень важно обладать умением эффективно улаживать споры и разногласия, чтобы трудовые взаимоотношения не рвались с каждым конфликтом, а наоборот, развивались и крепли.
- Психология: личность и бизнес
Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей. В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Например, у одного из участников конфликта возникло опасение по поводу чего-то, что при составлении карты кажется маловероятным. Вместе с тем опасение существует и его обязательно надо внести в карту, признать его наличие. Преимущество метода картографии состоит в том, что имеется возможность высказывания в процессе составления карты и отражения иррациональных страхов на ней. Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала. Используя понятие ”опасения”, возможно выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта. Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.
В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.
Использование метода картографии конфликта рассмотрим на примере ситуации, сложившейся в одном из отделов акционерного общества.
Ситуация
Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.
В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.
Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?
Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.
Составим карту данного конфликта (рис.№3).
Рис.№3
Пример карты конфликта
|
СПИРИДОНОВА |
опасения: | |||
|
потребности: |
потеря контроля | |||
|
уважение подчиненных |
бы быть подвергнутой критике | |||
|
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ | ||||
|
ГРИГОРЬЕВА |
КОЛЛЕКТИВ ОТДЕЛА | |||
|
потребности: |
опасения: |
потребности: |
опасения: | |
|
самореализация |
ущемление достоинства |
нормальные отношения | ||
|
интересная работа |
невозможность | |||
|
самостоятельность |
нормально работать | |||
Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. №3
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, что процесс управления конфликтами зависит от множества факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.
Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.
Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.
Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:
внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
межличностные методы или стили поведения в конфликтов;
переговоры;
ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.
Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. “Я - высказывание” может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение данного подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. “Я - высказывание” построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.
Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: ”Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом”.
Компоновка заявлений от “я” состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.
Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: “Когда на меня кричат…”, ”Когда на моем столе разбрасывают мои вещи…”, ”Когда мне не говорят, что я был вызван к начальнику…”.
Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от “я”, не нападая на них, но такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: “я обижен на вас…”, ”я буду считать, что меня вы не понимаете…”, ”я решаю все делать сам…”.
Предпочитаемый исход события. Когда индивид высказывает свои желания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное “я - высказывание”, в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.
Структурные методы , т.е. методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.
Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,
Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.
Общеорганизационные цели . Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.
Система вознаграждений . Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.
Межличностные методы . При создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.
К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:
приспособление, уступчивость;
уклонение;
противоборство;
сотрудничество;
компромисс.
Основу классификации составляют два независимых параметра: 1)степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2)уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.
Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения (см.рис.№4).
Описание конфликтной ситуации в отделе продаж ООО «Мираж» в части служебных отношений начальницы отдела и новым сотрудником. Составление карты конфликта и разработка комплекса мероприятий по его регулированию в период исследования и разрешения ситуации.
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОБЛАСТНОЙ
УНИВЕРСИТЕТ
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Кафедра: «социальных наук и государственного управления»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Конфликтология»
на тему: «Карта конфликтной ситуации в организации на примере ООО «Мираж»»
Студент 4 курса 41 учебной группы
Алексеев Василий Вячеславович
Ситуация в ООО«Мираж»
Отдел активных продаж организации состоит из 6 человек. Руководителем отдела является Семенова Екатерина Александровна — молодой женщина, лет 30, давно работающая в данной организации, не совсем успешно, но справляющаяся со своими обязанностями.
В отдел не так давно (около полугода) поступил на работу новый сотрудник — Лукина Людмила Ивановна. — молодая, симпатичная женщина,ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела. Активная, легко влилась в коллектив, всегда проявляет инициативу, амбициозная.
Начальник отдела некоторое время по-дружески опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Лукиной причинам отношения резко ухудшились. Семенова. стала постоянно придираться к новенькой, стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Самохиной встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в дугой отдел?
Коллеги по работе внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Семенова достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности.
Составим карту данного конфликта (рис.1).
Рис.1. Пример карты конфликта
Участниками этого конфликта являются: Семенова, Лукина и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальницы и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рис. 1
Делаем вывод об основе противоречий или предмете конфликта.
Предмет: серьёзные опасения Семеновой, в том, что возможно замещение его должностного места подчинённым сотрудником, в лице Лукиной (т.к. она, даже не смотря на то, что довольно новый сотрудник, отлично справляется со своими должностными обязанностями, а проявляемая инициатива, приносит свои положительные плоды, в работе не только организации, но и коллектива.), а также потеря репутации в лице подчиненных, из-за очень близких дружеских отношений с Лукиной, следственно опасение потери власти. Так же, Лукина не пересмотрела свои взгляды на работу, даже после довольно красноречивых намёков, со стороны начальника отдела.
Многие специалисты, занимающиеся вопросами разрешения конфликтов профессионально, знают, что процесс управления конфликтами зависит от множества прочих факторов, значительная часть которых плохо поддается управляющему воздействию. Например, взгляды личности, мотивы и потребности индивидов, групп, факторы среды. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения, если их не учесть в управлении, то могут иногда свестись на нет усилия тех, кто вырабатывает решения. В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, члены коллектива, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, стачком, милиция, суды.
Прочие факторы можно разделить на 3 группы:
1. Факторы, способствующие развитию негативных эмоций в отношениях сторон. К ним можно отнести конфликтогенные личностные особенности поведения (например, эгоистичность, агрессивность, педантичность, неприятные манеры, несовместимость манер, взглядов, культур, опыта и т.д.). В нашем примере это авторитарность, жесткость и критический настрой Семеновой, а у Лукиной принципиальность и отказ подчинения прямому начальнику, стремление к самостоятельному выполнению заданий.
2. Факторы, снижающие способность к логическому осмыслению содержания конфликта, т.е. почему они не обменялись своими взглядами на ситуацию и не поработали ее логически, определяя пути выхода из ситуации. У нас это отсутствие у Семеновой желания пускаться в дискуссии со своим подчиненным тем самым признать себя проигравшим, а у Лукиной- это выполнение своих обязанностей, миную прямого руководителя, и порой открыто показывая всем, что именно её способ решения проблемы, верен, тем самым попираю начальника в глазах всего отдела.
3. Типичные трудные ситуации в которых происходит столкновение (поведенческие факторы). В нашей ситуации это ситуации раздражения Семеновой, когда Лукина вносит инициативу в выполнение общих по форме для всех сотрудников заданий.
Дальнейшее разрешение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта, далее это работа по устранению предмета конфликта с учетом действий, блокирующих воздействие прочих факторов.
Разрешение становится возможным только при выполнении 3 условий, создающих возможность управления конфликтом:
1. Наличие объективного анализа конфликта
2. Способность к активному творческому воздействию на конфликт
3. Наличие ресурсов управления
Первое условие требует времени на его выполнение. Значит управление без анализа становится менее эффективным либо только создает видимость управления конфликтом, а на самом деле переводит конфликт в скрытое состояние, сохраняя его основу. Для повышения качества управления нельзя приступать к этому процессу, не выполняя исследования В этот период становится возможным только регулирование для ограничения динамики развития конфликта.
ситуация конфликт отношение начальник сотрудник
Регулирование конфликта в период исследования ситуации
В нашем примере мы видим, что Лукина при её опыте работы могла бы стать полезным сотрудником, но наметившаяся тенденция в поведении Семеновой может привести к ее увольнению. Мы приступаем к управлению. Семенову отличает авторитарность, жесткость и критический настрой, Лукину высокомерие, высокие амбиции, стремление к самостоятельному выполнению заданий. Чтобы они вместе стали более внимательными и учли особенности поведения друг друга, их взаимодействие надо упредить собеседованием об их психологических особенностях. Применяя приемы конструктивной критики с опорой на положительное, акцентируем их внимание на необходимость найти подход друг к другу с учетом их психологических особенностей. Посредник должен настроить их на следующие действия. Лукина должна быть подготовлена показать свое умение работать в паре с руководителем, уважение к опыту и статусу начальника, а потом обсудить с ней содержание ошибок, в превратной беседе, а Семенова, соответственно, к тому, чтобы поощрить стремление Лукиной к активной работе, и наладить работу в паре, перенимая опыт подчинённого.
В нашей ситуации должен состояться диалог между Семеновой и Лукиной, закрепляющий новые установки, которые были достигнуты с посредником. Учитывая их несовместимость, желательно итоговый разговор проводить в присутствии посредника, с учетом демонстрации своего желания идти на компромисс взамен на взаимоучет их собственных требований. А это для Семеновой — внимательное отношение к правилам выполнения работ для всех сотрудников, декларированные начальством, а у Лукиной — внимание начальницы или наставника к ее непониманию и возможность получения своевременных консультаций в корректной негрубой форме. В этом разговоре они обе должны очно устно закрепить правила общения в подобных ситуациях.
В нашем примере организационно-управленческие меры по предупреждению подобных конфликтов в организации выглядят так:
Семенова не провела работу по налаживанию отношений со своим подчинённым, и не сделал попыток налаживания совместной работы. Она могла либо сама выполнить обязанности наставника-консультанта, либо делегировать эти полномочия одному из сотрудников. Могла найти точку соприкосновения с Лукиной, обсудить её дальнейший карьерный рост в организации. Предупредительная работа по адаптации должна состоять из мер, содержащих социально-эмоциональную и профессиональную адаптацию.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Правила поведения в конфликтной ситуации, приемы выхода из него
Понятие конфликта как скрытого или явного противоборства сторон. Поведение в конфликтной ситуации: отношение к инициатору конфликта, позитивная формулировка острой ситуации, эмоциональная выдержка. Выход из конфликта: насилие, разъединение, примирение.
презентация , добавлен 17.03.2016
Понятие, функции, классификация и причины конфликта. Группы работников по приверженности к конфликтам. Организационные, социо-культурные, психологические способы управления. Анализ ситуации, структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтов.
курсовая работа , добавлен 19.04.2011
Технология разрешения конфликтов
Анализ конкретной конфликтной ситуации в организации, социально-политической конфликтной ситуации в регионе. Сохранение трудового потенциала коллектива. Анализ систем трудовых отношений, конфликтов между руководителями предприятий и наемными работниками.
контрольная работа , добавлен 21.07.2009
Роль менеджера в управлении конфликтами
Классификация видов конфликтов в организации, характеристика основных методов их разрешения. Анализ конфликтной ситуации на примере ОАО «Брестский молочный комбинат». Общая характеристика организации. Роль менеджера в решении конфликтной ситуации.
курсовая работа , добавлен 29.12.2014
Анализ различных методик по профилактике конфликтов и использование их на конкретной конфликтной ситуации
Теоретические аспекты конфликта и его профилактики. Практическое использование методик профилактики конфликта. Анализ конкретной конфликтной ситуации в организации и пути ее предотвращения. Средства, которые позволят не допустить развитие конфликта.
курсовая работа , добавлен 13.01.2011
Конфликты и их разрешения
Описание методик и стратегических средств разрешения конфликтных ситуаций. Рационально- интуитивная модель овладения конфликтной ситуацией. Применение стратегий и методов для выработки модели поведения в конфликтной ситуации.
курсовая работа , добавлен 05.07.2007
Разрешение конфликтов в трудовых коллективах
Природа возникновения и пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе ООО ЧОП «Полад». Наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии. Разработка мероприятий, направленных на разрешение конфликта и расчет экономического эффекта.
дипломная работа , добавлен 04.08.2008
Конфликтные ситуации и способы их разрешения в организации
Общее определение конфликта, его типы и модели в коллективе. Типы поведения людей в конфликтной ситуации, действия руководителя при разрешении споров. Определение путей решения и выхода из конфликтных ситуаций в процессе реорганизации учреждения.
дипломная работа , добавлен 24.11.2012
Совершенствование процесса предотвращения конфликтов в организации
Типы конфликта и причины его возникновения. Модель конфликтной ситуации и методы её разрешения. Эмпирическое исследование причин конфликта и стратегий поведения. Мероприятия по предотвращению конфликтов на примере торговой организации магазина «Ева».
курсовая работа , добавлен 12.06.2012
Разрешение конфликтной ситуации на примере предприятия «Галактика-Пресс»
Понятие, объект, предмет и способы исследования конфликта. Классификация, элементы, причины, функции, динамика конфликта. Предконфликтная ситуация. Зарождение (инцидент), развитие (эскалация), завершение (разрешение) конфликта. Послеконфликтный период.
курсовая работа , добавлен 28.10.2008
Взаимосвязь способов поведения в конфликте и эмоциональных особенностей супругов
1.1 Понятие конфликта.
Конфликт в организации
1.1 Определение конфликта
Воспоминания о конфликтах, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой без-надежные, доказать свою правоту, обиды.
Пример карты конфликта
В результате сложилось мнение, что конфликт — всегда явление негативное…
Конфликты и методы их регулирования
1.1 Определение конфликта
Что же такое конфликт? Существуют различные определения конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий, если речь идёт о взаимодействии людей…
Особенности конфликтного поведения супругов
1.3 Понятие конфликта.
Специфика супружеского конфликта
На уровне житейских представлений слово «конфликт» часто употребляется в одном ряду с такими словами, как «ссора», «разногласие», «непонимание», «напряжение», «размолвка»…
Последствия конфликтов в воинском коллективе
1.2 Причины конфликта, основные стадии протекания и структура конфликта
Для того чтобы понять сущность конфликта, а затем и эффективно разрешить его, необходимо в первую очередь установить причины конфликта.
Так как зная причины возникновения того или иного феномена…
Психодиагностика в профконсультировании
2.6 Методика «Карта интересов»
Для проведения исследования потребуется к» интересов — вопросник из 174 вопросов, отражающих, направленность интересов в 39 сферах деятельности лист ответов, представляющий собой матрицу из пи строк и двадцати девяти колонок…
Психологическая диагностика личностной сферы подростка с девиантным поведением
Психологическая карта учащегося
Общие сведения: Ф.И.О.: Климов Андрей Васильевич Класс: 8 «Б» МОУ СОШ № Возраст: 14 лет.
Дата рождения: 23.09.1992 г. Пол: Мужской Состав семьи: отец Василий Павлович, возраст 39 лет, образование высшее техническое, инженер; мать Марина Николаевна…
Психолого-педагогические факторы возникновения конфликтов в юношеском возрасте
1.6. Суть конфликта; факторы, влияющие на возникновение конфликта; последствия конфликтов
Исследования показали, что, несмотря на личностные различия, взаимоотношения юношей и родителей в большинстве случаев складываются довольно гармонично (Stefanko, 1984).
2.2.2 Карта интересов А.Е. Голомштока в модификации Г.В. Резапкиной
Краткая интерпретация: Методика используется в целях профориентации и при приеме на работу.
Может применяться для обследования, как подростков, так и взрослых. Также рекомендуется этот тест для лиц, меняющих профессию. Методика А.Е…
Самооценка склонностей
2.2 Методика «Карта самооценки склонностей»
Карта направлена на выявление склонностей, к которым относятся: интеллектуальные, художественные, музыкальные, склонности к научной работе, литературные, артистические и технические.
ИНСТРУКЦИЯ. Задача состоит в том, чтобы…
Социально-управленческие механизмы разрешения конфликтов в малой учебной группе на примере средней общеобразовательной школы
1.1.1 Проблема изучения конфликта. Определение понятия конфликта
Проблема изучения конфликтов интересует ученых и мыслителей уже на протяжении многих веков и даже тысячелетий.
Первые попытки осмысления конфликтов относятся к глубокой древности. Так…
Типы конфликтных личностей
1.1 Типология конфликта, причины возникновения конфликта
Источники (причины) конфликтов — это противоречия, возникающие между людьми, группами, организациями и т.д.
Источниками конфликтных ситуаций являются обостренные противоречия, несовпадение точек зрения, целей, подходов…
Традиционные и новые пути разрешения конфликтов (Медиация)
6. Карта конфликта
Для того чтобы конфликт разрешить, для начала его необходимо проанализировать, т.е.: — понять, что же происходит; — выяснить природу конфликта; — разрешить конфликт.
X. Корнелиус и Ш…
Управление конфликтами
II. Структура конфликта.
1.1. Определение конфликта. Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений.
В психологии под конфликтом понимают «столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций…
Характеристика конфликтов в воинских коллективах и пути их урегулирования
1. Конфликт, особенности конфликта, социально-психологическая характеристика конфликта
Картография конфликта
X . Корнелиус, Ш. Фэйр
Авторы не ставят своей целью теоретизирование по поводу разрешения, а предлагают новую концепцию выигрыша, которая не подразумевает проигрыша другой стороны. Их цель - показать, что любое взаимоотношение может быть взаимовыигрышным.
Данная работа, опубликованная в 1989 году, является итогом практической деятельности авторов по налаживанию отношений между людьми и организациями. Их семинары по урегулированию конфликтов, посредничеству и переговорам хорошо известны в Австралии, где в 1986 году, названном Международным годом мира, Австралийская ассоциация содействия ООН основала Организацию по разрешению конфликтов как часть её Программы мира.
её задача - разрабатывать и внедрять навыки по разрешению конфликтов для их эффективного применения в личной жизни, на работе, в международных отношениях. «Для того чтобы достичь мира в мире, - считают авторы, - надо научиться сначала разрешать конфликты в личной жизни».
Печатается по изданию:Корнелиус X ., Фэйр Ш.
Выиграть может каждый. - М.: Стрингер, 1992.
Приходилось ли Вам иметь дело с проблемой, вызвавшей у Вас такие чувства:
- Я в смятении. Я никак не могу разобраться в происходящем.
- Я застрял. Я не вижу никакого выхода из проблемной ситуации.
- Тут слишком много взаимодействующих факторов. С чего мне начать?
- Я чувствовал, что что-то еще происходило, но не знал что.
- Ситуация безысходная - мы просто не сошлись!
- Какое невнимание!
Как человек может вести себя так?
В такие минуты Вам необходимо прибегнуть к… картографии конфликта. Карта дает нам четкое отображение того, как вещи расположены по отношению друг к другу; она дает нам также возможность увидеть многое, что в противном случае могло бы ускользнуть от нашего внимания. Таким образом, до того как вы броситесь на приступ, начертите карту конфликта.
Вы можете сделать это наедине, с близким другом, с другими участниками конфликта и, что особенно полезно, в ходе специальных встреч, направленных на поиск решений.
Вы помните рассказ об апельсине в главе 2 и о важности возвращения к вопросу о нуждах каждого участника конфликта для поиска решений по принципу «выиграть/выиграть»?
Карта может помочь Вам сделать именно это. её ценность заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.
Этап 1. В чем проблема
Опишите проблему в общих чертах.
На данном этапе нет нужды глубоко вдаваться в проблему или пытаться найти выход из нее.
Если вопрос касается, например, того, что на работе кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, его можно отобразить под общей рубрикой «Распределение нагрузки». Если речь идет о столкновении личностей и отсутствии доверия, проблема может быть отражена рубрикой «Общение».
В семье проблема с мытьем посуды или беспорядком в комнатах детей может быть отражена рубрикой «Мытье посуды» или «Работа по дому».
Не волнуйтесь пока, если это не полностью отражает суть проблемы - важно определить саму природу конфликта, отображением которого Вы займетесь. Не определяйте проблему в форме двоякого выбора противоположностей: «да или нет», «так или не так».
Оставьте возможность нахождения новых и оригинальных решений.
Этап 2. Кто вовлечен?
Решите, кто является главными сторонами конфликта.
Вы можете внести в список отдельных лиц или целые команды, отделы, группы или организации (т. е. продавцы, секретарши, директора, клиенты, народ, правительство и т. д.). В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют какие-то общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно сгруппировать вместе. Смесь групповых и личных категорий также приемлема.
Если Вы намечаете карту для определения соотношения между числом учеников и преподавателей для школ, в неё будут вовлечены учителя, ученики, директор, отдел просвещения, родители и, быть может, Ваши депутаты и средства массовой информации.
Внутренняя проблема может задевать только первые три группы.
Картография конфликта
Если Вы составляете карту, конфликта между двумя сотрудниками в конторе, Вы можете включить в неё этих Веру и Петра, объединив остальных сотрудников в одну группу; или, возможно, Вам придется включить всех поименно и добавить в список имя начальника отдела.
Этап 3. Каковы их подлинные потребности?
Теперь Вам следует перечислить основные потребности и опасения для каждого из главных участников, связанные с данной проблемой. Вы должны выяснить мотивацию, стоящую за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки вызваны их желаниями и стоящими за ними мотивами; мы стремимся к тому, что приближает удовлетворение наших потребностей, и избегаем того, что мешает этому.
Графически отображая наши потребности и опасения, мы расширяем кругозор и создаем условия для более широкого круга потенциальных решений, доступных после окончания этого процесса.
Потребности. Мы пользуемся этим термином в его широком смысле - он может означать желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться важным для человека. Вы можете просто спросить участников: «В отношении к проблеме… в чем заключаются Ваши/их главные потребности?». Вы можете задать этот вопрос себе,
другому участнику или о другом лице или стороне. В числе потребностей могут быть:
- постоянная работа, приносящая удовлетворение;
- уважение;
- признание и понимание;
- прибранный дом/письменный стол;
- позволение держать вещи в беспорядке;
- законность и респектабельность сделки.
Иногда одна и та же потребность относится к нескольким или даже всем группам.
В таком случае может быть полезным привести эту потребность иод всеми рубриками, чтобы показать наличие общих интересов у всех участников.
Иногда попытки отвлечь людей от заготовленных ими решений и перенести их внимание на рассмотрение потребностей сталкиваются с их сопротивлением.
В таком случае полезно задать наводящие вопросы вроде: «Ваш ответ на проблему заключаетсяв том, что мы должны сделать то-то и то-то. Что это Вам даст?». Их ответ на этот вопрос сможет послужить указанием на их невысказанные потребности.
Иногда процесс картографии конфликта сходит с пути, если один из участников начинает обсуждать свою сторону проблемы во время обсуждения опасений и потребностей другого участника.
Вы можете прервать это отклонение от темы, вежливо спросив его, нельзя ли занести затронутую потребность или опасение под соответствующую рубрику на карте.
Вы можете затем продолжить процесс, попросив, если это возможно теперь, вернуться к тому месту, где остановились ранее.
Опасения. Речь здесь может идти об озабоченности, опасениях, тревогах. Вам не нужно обсуждать, насколько они реальны, до того как Вы нанесете их на карту. К примеру у Вас могут быть опасения по поводу чего-то, что представляется Вашему рациональному сознанию чрезвычайно маловероятным: тем не менее опасения не отступают, как бы ожидая своего признания. Их важно иметь на карте.
Одно из важных преимуществ этого процесса - возможность высказать и отразить на карте иррациональные страхи.
Опасения могут включать следующие категории:
- провал и унижение;
- боязнь оплошать;
- финансовый крах;возможность быть отвергнутым или нелюбимым;
- потеря контроля;
- одиночество;
- быть подвергнутым критике или осуждению;
- потеря работы;
- низкая зарплата;
- неинтересная работа;
- опасение, что Вами будут командовать;
- переплата за покупку;
- опасение, что все придется начать сначала.
Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться, что они нуждаются в уважении.
Перечисление реальных потребностей и опасений. Важно помнить, что мы должны сосредоточиться на потребностях и опасениях всех сторон, пока карта не будет готова полностью. Не позволяйте отвлекать себя в сторону для обсуждения последствий, побочных вопросов («А как насчет…?» и т.
п.) и тем более решений. Если группа настаивает на временном отходе в сторону, зафиксируйте этот побочный вопрос на отдельном куске бумаги. Упорно настаивайте на ответах на вопрос: «Каковы Ваши потребности и каковы опасения?».
Иногда Вам придется отсеивать готовые решения, преподносимые как потребности. В процессе создания карты о курении (см. карту 1) ведущий спросил: «Что им требуется?» - на что получил ответ: «Замер по времени перерывов для всех». Это уже готовое решение. Потребность, которая скрывалась за ним, может быть отражена чем-то вроде «справедливое распределение рабочей нагрузки».
Если кто-то в группе делает замечание относительно того, что им что-то не нравится или является неудовлетворительным, приложите усилия к тому, чтобы узнать, что скрывается за этим замечанием и как его можно перефразировать в опасение или потребность.
Например, в ответ на замечание: «Совещания - просто потеря времени. Они всегда затягиваются» - Вы можете спросить: «Что Вам необходимо?» - «Меньше терять времени на совещания».
Вы можете также спросить: «Чего Вы опасаетесь?» - «Нехватки времени на исполнение моей работы». Это делает вопрос более широким и помогает избежать бесплодных дискуссий о том, длятся ли совещания слишком долго, и если да, то почему.
Старайтесь охватить все реальные потребности и опасения людей в отношении совещаний, не вдаваясь в философские дискуссии на эту тему.
Когда Вам приходится описывать нужды и опасения лиц или групп, не принимающих участия в этом процессе, важно обеспечить, чтобы занесенные категории отражали их реальные нужды и опасения так, как они выразили бы их сами.
Например, если Вы считаете, что женщина, постоянно опаздывающая на работу, нуждается в большей пунктуальности, это всего лишь Ваше мнение. На деле она может нуждаться в продлении обеденного перерыва, помощи в уходе за детьми, в квартире, которая была бы расположена ближе к месту работы, или даже в помощи с распределением её времени.
Не просите: «Они нуждаются в большей терпимости!».
Подобное заявление отражает скорее Вашу потребность в признании и уважении. Оно вполне правомерно, но записать его нужно под Вашей, а не под их рубрикой. Быть может, им необходимо получить что-то от Вас до того, как Вы получите их уважение. Быть может, им необходимо Ваше мнение или какая-либо информация.
Естественно, они тоже могут нуждаться в большем уважении или признании с Вашей стороны. Если Вам вдруг придет в голову новая потребность, учтите возможность того, что они также могут испытывать ее.
Вы можете создать картув любое время, в любом месте и с любым человеком!
Для карты лучше всего использовать большой кусок бумаги. Если вы имеете дело с группой, прикрепите лист на доске или положите его на видном месте.
Пользуйтесь достаточно толстыми карандашами или мелом. Полезно пользоваться различными цветами: одним - для отображения проблемы и участников, другими - для нужд и опасений. Тем не менее нам известны случаи первоклассных карт, нарисованных на бумажной салфетке в обеденный перерыв в столовой огрызком карандаша!
Вы можете наскоро составить мысленную карту перед тем, как заступите на новую работу или вселитесь к кому-то; перед началом отпуска с друзьями; до обсуждения сделок или соглашений - т.е. в любом случае, касающемся личных или деловых отношений. Не ждите, пока Вы будете иметь дело с конфликтом - старайтесь предупредить его возникновение. К картам можно прибегнуть при составлении планов.
Например, если Вам надо запланировать неизбежное сокращение расходов, предварительное начертание карты при участии всех сторон может помочь не только претворению планов в жизнь, но и их сознательному принятию.
Карту можно создать и наедине. Естественно, иногда Вам придется всего лишь догадываться о намерениях других сторон, однако сам этот процесс приведет к расширению Вашего кругозора. Вы, возможно, отметите для себя те места, которые требуют дополнительной информации, что позволит Вам задать более целенаправленные вопросы другим до того, как Вы начнете обдумывать решения.
Вы можете создавать карту с участием других. Это можно делать на работе, дома или во время групповых мероприятий, в которых Вы принимаете участие. Очень просто сказать: «Давайте представим себе картину ситуации более наглядно, до того, как мы пойдем дальше.
Давайте зафиксируем потребности и опасения каждого в отношении этого предприятия».
Карты могут помочь делу при:
- близких отношениях;
- подготовке к деловым переговорам;
- переговорах, зашедших в тупик (см. карту 1);
- разделе имущества и вопросе о том, на чьем попечении останутся дети в случае развода или разрыва сожительства;
- трудностях в отношениях группы, или на рабочем участке, или при наличии в них «трудного человека» (см.
карту 3); семейных затруднениях; создании рекламных объявлений; фракционных трениях (см. карту 2); совещаниях по планированию;
- предстоящих переменах (например при планировании или претворении в жизнь новой политики или постановлений в крупных организациях).
Составление карты - взгляд в будущее.
Вы создаете её потому, что хотите наметить реальные альтернативы. Применяйте карту к актуальным ситуациям, а не к тем, которые уже были разрешены и не подлежат обсуждению.
Например, бесцельно составлять карту о ситуации с курением, если не курить на рабочем месте уже принято. Можно, однако, составить карту волнующих кого-то последствий этого решения. Быть может, некурящие начинают роптать по поводу длительности перекуров, которые устраивают для себя курильщики за пределами рабочего места.Не сбивайтесь с курса во время составления карты.
В том случае, если Вы часто отвлекаетесь в стороны, равно как и при появлении важных и непредусмотренных ранее вопросов/Вы можете прибегнуть ко второй карте. При составлении карты по поводу перерывов для курения может встать вопрос о загрязнении воздуха или полов, требующий отдельной карты.
Зачастую нам кажется, что, если мы имеем дело с конфликтующими сторонами (как, например, при вопросе о продвижении по службе), подобное столкновение интересов лучше не вытаскивать наружу.
Однако в большинстве случаев утаивание трудностей в конечном счете рискованнее, чем их вскрытие. Выявление проблемы в контексте нужд и опасений, связанных с ней, нередко помогает выявлению новых альтернатив.
Люди, которых обычно считают «трудными», имеют, тем не менее, нужды и опасения, поддающиеся отображению на карте.
Подобное отображение поможет Вашему общению с ними. Когда мы говорим о «столкновении характеров», мы нередко подразумеваем на деле, что не знаем, что движет этими людьми, и признаем, что наши обычные приемы общения недейственны в данном случае.
Всегда возвращайтесь к потребностям. Может случиться, что Вы получите от Ваших оппонентов ответ, радикально отличающийся от полученного ранее. Быть может, Вам придут на ум пути удовлетворения их потребностей, о которых Вы ранее и не подозревали, а Ваша карта может подсказать Вам новые и оригинальные решения.
Строптивость подростка может скрывать страх того, что он отвергнут родителем. Быть может, предназначенный специально для него поход в кино или театр убедит его в Вашей привязанности и одновременно решит проблемы поведения.
Негативное отношение к Вам сотрудника может проявиться на карте как неудовлетворенная потребность в признании. Вы можете откликнуться на нее похвалой в его адрес на следующем заседании Вашего коллектива.
- Ищите новую информацию и новое понимание - что-то незамеченное или недопонятое Вами ранее.Карта помогает Вам увидеть ситуацию глазами другого человека.
- Ищите общую «точку опоры» - общие потребности или интересы.
- Ищите общую точку зрения и поддерживайте общие ценности или идеи, разделяемые всеми участниками.
В карте 2 некурящие указали на желательность «не иметь лишней нагрузки», в то время как курильщики поддержали необходимость «продолжения нормальной работы».
Обе группы рассматривали «нормальное течение работы» как часть их общих устремлений.
- Совмещайте различные ценности и перспективы. Какие ценности и идеи могут стать частью общих взглядов, поскольку они важны для одной из сторон? Для некурящих важно поддержание чистоты на дорожках (отсутствие окурков), но это немаловажно и для курящих. В идеале общие взгляды должны быть достаточно широкими для охвата ими индивидуальных ценностей всех сторон.
Например, для родителя важно, чтобы ребенок выполнял домашние задания, в то время как для ребенка важно иметь время для игр.
Общие ценности должны включать в себя как то, так и другое.
- Ищите скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решений. Очень часто это может быть всего лишь стремлением спасти свою репутацию или престиж.
Выведите эти скрытые устремления как дополнительные нужды и опасения на карте.
- Ищите наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания.
- Ищите наметки. Чего Вы не знали раньше, что требует более подробного рассмотрения теперь?
- Ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех. Опознайте элементы, важные для какой-то стороны, особенно если Ваша уступка в этом плане не связана с большими жертвами.
- Ищите основу для взаимного выигрыша всех сторон.
- Предлагайте решения, включающие элементы выигрыша для всех.
Проанализируйте вышеприведенные замечания сами и обсудите их со всеми участниками.
Затем запишите вопросы, требующие внимания. Вы готовы теперь к следующему этапу - выработке вариантов решений (см. главу 9).
Процесс картографии конфликта имеет следующие преимущества.
- Он ограничивает дискуссию определенными формальными рамками, что помогает обычно избежать чрезмерного проявления эмоций.
Люди могут потерять самообладание в любой момент, однако во время составления карты они склонны сдерживать себя.
- Он создает групповой процесс, в ходе которого возможно совместное обсуждение проблемы.
- Он представляет людям возможность сказать, что им нужно.
- Он создает атмосферу эмпатии и признает мнение людей, считавших ранее, что они были непоняты.
- Он позволяет Вам яснее увидеть как собственную точку зрения, так и точку зрения других.
- Он придает систематический характер взглядам каждой стороны на проблему.
- Он наталкивает на новые направления в выборе решений.
Краткое содержание
Процесс картографии конфликта состоит из 3-х этапов:
- Этап 1.
Определить проблему заявлением общего характера.
- Этап 2. Опознать и назвать главных участников.
- Этап 3. Каковы нужды и опасения каждого участника или группы?
Вы можете составить карту наедине, с Вашим партнером по конфликту или с целой группой.
Разберите результат с точки зрения новых наблюдений, общей базы и общих взглядов. Обратите особое внимание на главные вопросы и опознайте элементы, которые могут быть положены в основу подхода «выиграть/выиграть».
После этого перейдите к выработке новых альтернатив.
Карта 1
О дна женщина была недовольна тем, что её сосед хотел построить высокий каменный забор между их дворами. План забора должен был быть вскоре передан в горсовет на одобрение. Эта женщина пришла на один из курсов по разрешению конфликтов с чувством беспомощности и гнева. Она составила карту конфликта и покинула семинар, решив пригласить соседа на чашку чая, для того, чтобы уз-
нать о нем побольше,’вместо того чтобы вступить в конфликт по поводу забора.
Она ушла с семинара уже не такой расстроенной. Другие участники, помогавшие ей в составлении карты этого конфликта, увидели, насколько полезен процесс отображения потребностей, до того как они приступят к немедленному поиску решений.
Сначала они были склонны встать на сторону женщины в её осуждении ужасного соседа, предлагая способы, посредством которых она могла бы поставить всевозможные препятствия на его пути. После составления карты они проявили гораздо большую озабоченность в отношении чувства изоляции, испытываемого соседом, перенаправив свое внимание на то, как женщина может помочь ему и одновременно себе самой.
КАРТА 1. ЗАБОР
Карта 2.
ПЕРЕРЫВЫ ДЛЯ КУРЕНИЯ
На предприятии было введено правило, запрещающее курение внутри помещений. Некоторые курильщики начали устраивать частые и затяжные перекуры, иногда за пределами помещения.
Штат разбился на лагеря курильщиков и некурящих. В одном из отделов было проведено совещание с целью устранения возникших трений. Выработка карты позволила посмотреть на вопрос шире. Некурящие поняли, что курильщики как-то должны были удовлетворять свою привычку, в то время как курильщики смогли осознать озабоченность некоторых некурящих чрезмерно частыми перекурами. После бурного обсуждения вопросов о вреде курения и преимуществах некурения участники совещания перешли к обсуждению практических аспектов проблемы.
Были рассмотрены альтернативные пути решения проблемы, включая покупку автоответчиков для телефонов отсутствующих сотрудников, наличие особых мусорных ящиков за пределами здания для окурков и отдельные столовые для курильщиков и некурящих с раздельными аппаратам для кондиционирования воздуха.
ПЕРЕРЫВЫ ДЛЯ КУРЕНИЯ
КУРИЛЬЩИКИ
ПОТРЕБНОСТИ |
ОПАСЕНИЯ |
|
|
НЕКУРЯЩИЕ |
|
|
ПОТРЕБНОСТИ
|
|
НАЧАЛЬСТВО
Карта 3.
Секретарша
Начальник отдела был поставлен в очень неудобное положение необходимостью конфронтации с секретаршей, отсутствовавшей на своем рабочем месте так часто, что встречать посетителей приходилось другим работникам отдела. Секретарша, жившая без мужа со своим трехлетним ребенком, часто внезапно покидала контору для ухода за ребенком. Начальник отдела, женщина сдержанного характера, не могла решительно вмешаться в эту ситуацию, вызывая тем самым раздражение других работников отдела.
Отображение этого конфликта на карте придало начальнику большую уверенность для решительного подхода к проблеме.
Вот некоторые из намеченных ею альтернатив.
Провести совещание отдела и создать карту конфликта.
Помочь секретарше чётче выбрать сво, приоритеты.
Она сам, могла принять решение о возможности или невозможности продолжения работы в отделе.
Помочь секретарше найти более надёжные варианты ухода за ребёнком.
Рассмотреть возможность работы секретарши на полставки.
Создать систему замены её другими работниками по очереди, чтобы это не носило хаотический характер.
Пути преодоления конфликта
 |
 |
Существует несколько способов или методов определения причин кон-фликтного поведения.
Одним из таких методов является метод картографии кон-фликта.
Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих кон-фликта͵ в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаи-модействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.
Работа состоит из нескольких этапов.
Этап 1.
Метод картографии конфликта
В чем проблема?
На этом этапе проблема описывается в общих чертах. В случае если, к примеру, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то ʼʼне тянет лямкуʼʼ вместе со всеми, то проблему можно отобразить как ʼʼраспределение нагрузкиʼʼ. В случае если кон-фликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как ʼʼобщениеʼʼ.
На данном этапе важно определить саму природу конфликта͵ и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей ʼʼда или нетʼʼ, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригиналь-ных решений.
На этом этапе задача выразить проблему одной общей фразой.
Этап 2. Кто вовлечен?
На данном этапе выявляются главные участники конфликта.
В список мож-но внести отдельные лица или целые группы, отделы, организации, В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий.
К примеру, в случае если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специа-листов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.
Здесь задачей является определение главных участников конфликта.
Этап 3.
Каковы их подлинные потребности?
Третий этап предполагает перечисление базовых потребностей участником и опасений, связанных с этой потребностью, всех базовых участников кон-фликтного взаимодействия. Необходимо узнать мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки опре-деляются их желаниями, потребностями, мотивами, которые крайне важно устано-вить.
Термин ʼʼопасенияʼʼ означает озабоченность, тревогу личности при невоз-можности реализовать кукую-то из своих потребностей. Опасения могут вклю-чать следующие категорий": провал" и унижение, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть, отвергнутым, потеря контроля, одиночество, потеря ра-боты, низкая зарплата͵ неинтересная работа и т.п.
В данном случае не имеет смысла обсуждать насколько они реальны.
Их важно иметь на карте. Используя понятие ʼʼопасенияʼʼ, возможно выявить моти-вы, не называемые участниками конфликта вслух.
Задача этого этапа ответить на вопросы: В чем их потребности? В чем их опасения?
Теперь все, что было сделано на предыдущих этапах оформляется в виде карты конфликта.
В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более явно проявляются страхи и опасения каждой из сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации
Можно составить карту самостоятельно, с участниками конфликта или с целой группой.
Необходимо разобрать результат с точки зрения новых наблюдений, обшей ба-зы и общих взглядов. Внимание нужно обратить на главные вопросы и осознать эле-менты, которые бывают положены в основу выхода из конфликта.
После этого осуществляется переход к разработке возможных путей выходов из конфликта.
Определение компонентов конфликта
Компонентами конфликтов являются обостренные противоречия, несовпадение точек зрения, целей, подходов, видения способов решения производственных задач, которые так или иначе затрагивают личные интересы.
“Интересы” подразумевают под собой чувства людей относительно того, что является желаемым для них. Интересы обычно определяют образ мыслей и действия людей, они лежат в основе их установок, целей, стремлений.
Перед тем как интересы одной стороны сталкиваются с интересами другой, эти интересы должны перейти в притязания, выражающиеся в формах поведения каждой стороны, стремления достичь или что-то превзойти.
Люди оценивают конфликт по степени ригидности притязаний. Когда притязания кажутся несовместимыми, конфликт оценивается как более глубокий, если притязания обеих сторон ригидны, это объясняется тем, что ригидные притязания сопротивляются снижению, следовательно, конфликт представляется трудноразрешимым.
Доверие, когда первая сторона верит в то, что вторая действительно заботится об интересах первой.
Недоверие означает, что одна сторона считает, что другая противостоит ее интересам или проявляет к ним равнодушие.
Основные структурные элементы конфликта
Стороны конфликта – это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.
Предмет конфликта – это то, из-за чего возникает конфликт.
Образ конфликтной ситуации – это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия.
Мотивы конфликта – это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).
Позиции конфликтующих сторон – это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.
Конфликт = участники + объект + конфликтная ситуация + инцидент, где участники – это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны;
объект – это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликты;
конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели и мотивы, средства и способы решения лично значимой проблемы;
инцидент – это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.
Динамика конфликта
В динамике конфликта выделяются следующие этапы:
1. Возникновение объективной конфликтной ситуации и её осознание, как конфликтной;
2. Инцидент или собственно конфликт;
3. Разрешение конфликта;
4. Постконфликтная ситуация.
1)Начинается с конфликтной ситуации, которая выявляет оппонентов и причинную обусловленность конфликта. Но это еще не конфликт, а только равновесное состояние, обстоятельство, которое может предшествовать противоборству.
2)Инцидент. Чтобы произошло превращение ситуации в конфликт, требуется повод, нужны какие-то действия, приводящие стороны в движение. Только вместе, конфликтная ситуация и инцидент образуют конфликт. Конфликтная ситуация (чаще в скрытой форме) может сохраняться, не приводя к инциденту и не переходя в конфликт. Первая фаза – наступает после инцидента. Происходит неизбежный обмен ударами, назначение которых – наступление на позиции оппонентов, нейтрализация угрозы с их стороны. Очень часто сопровождается нарастанием агрессивности. Эта фаза способствует “переоценке ценностей” с учетом происшедших перемен. Вторая фаза – выбор путей дальнейшего взаимодействия оппонентов. Существует два пути: либо искать примирения; либо эскалация, подолжение конфликта.
3)Ослабление противостояния. Напряженность ситуации спадает, причины, вызвавшие противостояние и обостренную борьбу, сглаживаются или устраняются.
4)Постконфликтная ситуация. Последствия конфликта зависят от факторов объективного и субъективного порядков, манеры поведения сторон, методов преодоления расхождений, умелости тех, кто направлял урегулирование конфликта. Последствия конфликта, при любом исходе, оказывают влияние на организацию и ее персонал.
Карта конфликта
Существует несколько способов или методов определения причин конфликтного поведения. В качестве примера рассмотрим один из них - метод картографии конфликта. Суть этого метода состоит в графическом отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту.
Работа состоит из нескольких этапов.
На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности в работе, о том, что кто-то не “тянет лямку” вместе со всеми, то проблему можно отобразить как “распределение нагрузки”. Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как “общение”. На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Об этом - позже. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей “да или нет”, целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений.
На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно ввести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается также смерть групповых и личных категорий.
Например, если составляется карта конфликта между двумя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения.
Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить.
4. Конструктивные и деструктивные функции конфликта. (позитивные и негативные)
К конструктивным относится:
1. Разрядка напряжённости между конфликтующими сторонами;
2. Получение новой информации об оппоненте;
3. Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним недругом;
4. Стимулирование к изменениям и развитию;
5. Снятие синдрома покорности у подчинённых;
6. Диагностика дальнейших возможностей оппонента, прогнозирование будущих конфликтов;
К деструктивным относится:
1. Большие материальные и эмоциональные затраты на участие в конфликте;
2. Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
3. Представление о побеждённых группах, как о врагах;
4. Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
5. После завершения конфликта уменьшается степень сотрудничества между членами коллектива;
6. Сложное восстановление деловых отношений после конфликта;